如何做中国式产品管理

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1998年，宝洁公司的EPS（Earnings Per Share，每股收益）只有14％~15％，低于华尔街的期望。1994~1999年，宝洁公司的收益始终在1.4％~5.5％之间，低于公司内部7％的目标。在1998年前的整整十年中，宝洁公司始终没有推出一个有影响力的新品牌。

究其原因，除了受到更多传统竞争对手（如联合利华）以及新兴竞争对手（如沃尔玛自有品牌）的冲击外，还有一个更为重要的原因是宝洁曾经引以自豪的品牌管理系统出现了创新匮乏、效率低下的问题。

于是在1998年9月，宝洁公司宣布了一项名为“Organization 2005”的公司重组计划，重点是基于品牌和产品线重构公司的组织架构、工作流程、企业文化和薪资结构，其目的在于增强公司的竞争优势和营业效率。“Organization 2005”计划实施后，宝洁公司的年销售额增长了6％~8％，年收入增长了13％~15％。

我们知道，产品管理诞生于宝洁，但通过这个案例可以看出，在宝洁自身的产品管理发展的80年中，其组织结构的形式也随着企业自身的发展和市场的变化发生了巨大改变。

我无意去赞美宝洁的伟大，只是希望通过宝洁的“Organization 2005”计划来告诉中国正在或者意欲实施产品管理的企业以及期望或者正在从事这项工作的个人，无论是对于国外企业还是国内企业，产品管理的具体形式不可能一成不变，必然会受到具体时代的影响而处于一种动态的调整之中；唯一不变的只是产品管理的核心思想：让企业将有限的资源投入到最有价值的产品上去。

但反观国内企业，对于产品管理，一切都不是那么尽如人意，国内企业似乎对类似产品管理这样的舶来品始终有着一种莫名的纠结，而这种纠结造成的直接后果就是用浮躁的心态理解和实践着它们。

企业的三种心态

总体说来，国内企业对于产品管理有着三种在我看来很不是滋味的心态。

跑偏的

凡是舶来品，在国内总是有流行的机会的。

现在产品管理也算是逐渐开始流行了，各个行业都有不少企业开始实施产品管理，但有不少企业却实施了很多名不副实的产品管理，例如把产品管理部门作为市场或者研发这些部门的二级部门。当然，这种结构是靠谱的，但干的活却并不靠谱。很多产品部门基本沦落为这些部门的“碎催”，凡是上级部门不想做、懒得做的活就交给产品管理部门来做。

产生这个问题的原因有以下两种。

• 在实施过程中因为企业内已有体系和部门的阻碍，使产品管理的实施逐渐偏离了正确的方向。

• 企业在实施产品管理之前，就把产品管理理解成这样。

因此，我把这种情况叫做“跑偏的”。

跟风的

说到底，企业就是由两类实务构成的：管理和业务。

我有一个观点：在管理上，应该具有中年人的心态；在业务上，则应该具有年轻人的心态。

管理像中年人，说明企业具有独立思考的能力，在应该使用什么样的管理上会做到实事求是；而在业务上，则应保持一种年轻人的激情和冲劲，不惧怕任何挑战，敢于用新的思路来尝试各类挑战。但现在很多中国的企业正好做反了，在管理上像年轻人，在业务上像中年人。

对于流行的管理思想，尤其是舶来品，也不管是否适合自己或者是否做过实事求是的评估，只要是媒体鼓吹的、只要是有大企业实践过的，就拿来用。结果很明显，由于这个原因失败的案例太多太多。

对于产品管理也是如此。很多企业连产品管理到底是什么、到底能为企业带来什么、针对产品管理企业是否需要做一些必要的调整、如果实施产品管理对企业来说会有什么风险、应该如何实做事求是地实施产品管理等等，都没有进行清晰的评估，就开始用一种大无畏的精神实施，而原因仅仅是因为区区“流行”二字。对于此，我只能说八个字：精神可嘉，效果不好。

如果能把这种精神对调一下，那该多好！

救命的

企业对于其他管理思想是否是这样的态度，我不知道，但我知道有一些企业就是用这种心态来看待和实施产品管理的。

产品管理不是灵丹妙药，无论得什么病吃了都会好；产品管理也不是万能胶，贴到哪里都起效。产品管理有其自身的特点和适用性，总结了一下，产品管理事实上在八个方面会给企业带来必要和显著的价值提升。

• 企业长期利益和短期利益的更好结合。
• 产品、产品线、产品组合之间的关系更加紧密和协调。
• 更为明确的产品负责制并贯穿始终。
• 团队业务效率明显提升。
• 企业内部隐性成本明显降低。
• 用户满意度明显提升。
• 产品方向更加明确，目标用户更加清晰。
• 产品周期管理更合理、更顺畅。

现在，从国家到企业都在提产业升级、产业转型，这是从宏观上为产品管理的进一步发展奠定了基础，但对于企业来说，第一步并不是考虑怎样去实施，而是实事求是地评估自己是否真的适合实施产品管理。如果适合，应该采用怎样的构架形式。
在国内，有很多企业具备了实施产品管理的条件。因此，是否实施产品管理不是我们重点探讨的问题，我们更希望探讨的是什么时候实施产品管理。

必须承认，实施产品管理是企业应对更加复杂的市场环境的必然之路，因为中国的市场化会越来越强，而产品管理就是一种完全市场化的产物。

但我们还必须看到，在有些企业适合实施产品管理的同时，也有很多企业并不适合。因此，千万不要把产品管理当成是救命稻草。尤其是对于那些有问题、但并不适合实施产品管理的企业来说更是如此。

我的建议是要把产品管理当成发动机，在企业具备升级转型的基础上让产品管理推进一步。

产品经理需注意的三个问题

如果说企业的问题是平台和环境的问题，是会影响产品管理实施效果的因素，那么个人的问题就是素养和技能的问题，是会影响产品管理的价值实现的因素。同样，个人在产品管理的操作层面，也有三类需要引起从业者注意的问题。

知道做什么，但不知道怎样做

这类产品经理有三个特点。

• 对行业和产品有深刻的认识，能够抓住本质和关键点。
• 能够提出有市场价值的产品想法。
• 缺乏系统、规范的操作能力和产品管理工作思路。

这种产品经理就是典型的“理论强，实战弱”，他们能够很好地理解高层的意思，但实际情况是产品经理不仅是一个会“想”的角色，还得是一个会“做”的角色，许多关键的业务必须靠自己亲力亲为才可以。

我们都熟悉一句话“产品经理是没有权力的小CEO”。从这句话可以看出，本质区别可能就在这里：CEO只需要会想就可以了，而产品经理不但得会想，还得会做，等什么时候不用做了，那就成为真的CEO了。不过在成为真的CEO之前，还是需要先把该做的做好才行。

不知道做什么，知道怎样做

这类产品经理有下面两个特点。

• 缺乏主动思考的意识和能力，通常只是被动地做一些执行的工作。
• 执行能力很强，能够运用各类工具方法模型。

这类产品经理和第一类正好相反，会做不会想。做个类比，这类产品经理可以成为军队里攻城拔寨、奋勇杀敌的将军，但却很难成为运筹帷幄、统观大局的元帅。他们只会执行拿下山头的命令，但做不到因地制宜地考虑怎样去用最合适的方案拿下这个山头。

之所以诞生产品管理，有一个很重要的原因就是因为企业内的产品太多了，作为高层已经无暇顾及所有的产品。尤其是在市场越来越复杂的情况下，设立产品经理，对于高层而言，作用就在于能够扮演高层智囊的角色，替高层分担这些产品所带来的压力，并提出产品发展的长期合理的建议。

但这种类型的产品经理怎样能够很好地做到这一点呢？

因此，我们看到的情况是，虽然有了产品管理、设立了产品经理，但高层依然很累，依然在许多事情上得亲历亲为。有些企业高层甚至感慨道：“说真的，在没这些产品经理之前，我都没这么累过。”

这是产品管理的问题吗？自然不是，很大程度上是产品经理的问题，也就是不知道做什么。产品经理本来应该是高层的克隆，但克隆没成功，只有四肢，没有大脑。呼叫中心

不知道做什么，不知道怎样做

既然两个“不知道”都占了，这种类型的产品经理也就不必多解释了。

在探索中前行

不过倒也不必为这些太过失落，因为对于一个进入中国才十来年、快速发展不超过六年的管理思想而言，出现这样的问题也在意料之中，我们唯一要做的就是对这些问题进行分析并找到合适的解决方法。

产品管理对于中国企业来说，既老又新，说它老，是因为它的诞生要比现在流行的很多管理思想要早得多；说它新，是因为不但在国内，即使是在世界范围内引起高度关注也是从20世纪80年代末~90年代初才开始的，尤其对于中国企业来说，更是如此。

或者可以这样说，在这个管理思想的认识和实践上，我们并没有被国外同行落下太多，我们现在需要做的就是思考如何才能把本来不大的差距继续缩小，直到因地制宜、因时制宜地让产品管理思想本土化、体系化和职业化。

再回到开篇宝洁的案例上，虽然我无意赞美宝洁的伟大，但在最后，我还是不由地要为宝洁审时度势的改造大声叫好，这或许应该成为中国企业实施产品管理的一个标杆。当然，这个标杆不是建立在“Organization 2005”这个重组计划上，而是建立在宝洁为追求产品管理最合适的实现形式上的不断探索和实践的勇气和耐心中。

中国的产品管理，其实才刚刚上路，我们依然需要在探索中前行。

这一切才刚刚开始！

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